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Auszug aus der Arbeit als Interim Manager

Ich bin seit vielen Jahren erfolgreich als Interim Manager tätig. Gerne ermögliche ich Ihnen mit diesem Blog einen Einblick in meine Arbeit. Vielleicht ist das auch etwas für Ihr Unternehmen.

Interim Manager/innen sind nichts anderes als Manager auf Zeit und stehen in der Regel nur für einen bestimmten Zeitraum zur Verfügung.  Es sind erfahrene Führungskräfte, die nicht mehr gewillt sind, sich den Zwängen einer Festanstellung auszusetzen, aber ihre enormen Kenntnisse anderen Unternehmen weitergeben möchten. Interim Manager sind keine klassischen Unternehmensberater, sondern eher die Umsetzer von gemeinsam ausgearbeiteten oder vorgegebenen Strategien. Sie sind unabhängig handelnde Personen.

Interim Manager/innen werden zunehmend als Vakanzüberbrückung, aber auch für spezielle Aufgaben eingesetzt.

Vorteile:

  • Kurzfristige Verfügbarkeit mit kurzer Einarbeitungszeit
  • Keine langfristige Verpflichtung
  • Umsetzer/in statt Berater/in
  • Externe Sichtweise (nicht betriebsblind)
  • Schafft keine Konkurrenzsituation (ohne Karriereabsichten)
  • Übernahme eher unangenehmer Aufgaben ist einfacher
  • Exzellente Branchenkenntnis (wie lösen andere die Probleme?)
  • Exzellentes Netzwerk
  • Überschaubare Kosten (in der Regel keine Nebenleistungen wie Sozialabgaben, Boni u.ä.)

Reales Fallbeispiel

Welchen Herausforderungen ist ein Finanzchef gegenübergestellt? Entlang eines echten Fallbeispiels erfahren Sie von Projektbeginn bis zum Projektabschluss die Herangehensweise eines Interim Chief Financial Officer (CFO).

Das Schöne an dem Job als Interims Manager/in ist für mich, dass er äußerst vielseitig ist und man immer wieder Überraschungen erlebt. Kein Mandat ist vergleichbar und die Herausforderungen stets anders.

Typische Anbahnung mit einer pauschalen Aufgabenstellung

So z.B. in einem Fall vor einigen Jahren, als das Telefon klingelte und sich am anderen Ende der CEO einer mittelständigen Unternehmensgruppe meldete. „Sie kennen sich doch mit Finanzen aus“ waren seine ersten Worte. „Wir haben in Rheinland-Pfalz vor zwei Jahren ein Unternehmen mit ca. 60 Mitarbeitern und einem jährlichen Umsatz von 20 Mio. € gekauft. Da stimmt was nicht und es liegen unter Umständen deliktische Handlungen vor. Es fehlt Geld, weil beim Jahresabschlussgespräch bei der Bank vor zwei Monaten alles in Ordnung war und der Geschäftsführer nun um ein Darlehen bittet.“

Eine chaotische Ausgangslage

Einige Tage später gab es ein erstes Treffen vor Ort. Der von der Holding eingesetzte CFO war im Urlaub und ich traf unter anderem den Geschäftsführer und die Buchhalterin vor. Nachdem ihm das Unternehmen vorgestellt wurde, beschäftigte er sich in den Folgetagen mit dem Geldfluss der beiden letzten Jahre.

Eine deliktische Handlung konnte ich zwar nicht feststellen, allerdings vollkommen chaotische kaufmännische Bereiche. So wurden in denselben Perioden in unterschiedlichen ERP-Systemen gebucht, Controlling und Projektberichte waren nicht vorhanden und Kalkulationen wurden ausschließlich anhand von Marktpreisen erstellt. Die eigene Kostenstruktur wurde nicht berücksichtigt. Zudem wurden schwerwiegende Fehler während der Due Diligence zum Zeitpunkt des Unternehmenserwerbs begangen.

Durch das fehlende Controlling wurde ebenfalls übersehen, daß sich das Unternehmen ausschließlich über Anzahlungen neuer Aufträge finanzierte. Da das Unternehmen zusätzlich mit einem Auftragsloch zu kämpfen hatte, konnten die Verbindlichkeiten der laufenden Aufträge nicht mehr bedient werden. Das ist der Klassiker im Projektgeschäft des Maschinen- und Anlagenbaus.

Was jetzt gefragt war: Mut zu neuen Wegen und Flexibilität für die richtigen Entscheidungen. Zum Beispiel für den Einsatz eines spezialisierten Interim Managers, der mit dem richtigen Krisen- und Risikomanagement die Zahlen und Bilanzen wieder auf Erfolgskurs bringt. So übernahm ich die Aufgaben des CFO.

Erforderliche Maßnahmen

Seine erste Amtshandlung war es, zwei externe Bilanzbuchhalter einzusetzen, um die Geschäftsvorfälle im aktuell gültigen ERP-System zu buchen und einen neuen Jahresabschluss aufzustellen. So blieben im bestehenden Abschluss Rückstellungen für drohende Verluste aus schwebenden Geschäften und Nachlaufkosten für abgerechnete Aufträge unberücksichtigt oder falsch bewertet. Der bislang zuständige Steuerberater wurde von seinen Aufgaben entbunden. Als Nächstes galt es, die Finanzierung sicherzustellen. Das war nur über den Verkauf von Grundstücken und Gebäuden zu bewerkstelligen, also sich vom „Tafelsilber“ zu trennen.

Das hatte eine umfangreiche Restrukturierung mit drastischem Personalabbau zur Folge. So wurde das Herzstück, die Fertigung, eingestellt. Die wesentlichen Anlagenteile mussten dementsprechend eingekauft werden, was die Kosten nicht so stark beeinflusste, wie zunächst angenommen. Der Fertigungsleiter wurde zum Einkaufsleiter umbenannt. Der Vertrieb wurde bis auf zwei Personen heruntergefahren. Somit konnten sich diese Personen ausschließlich um den Verkauf von Anlagen kümmern.

Die Kalkulation übernahm die Projektleitung. Das hatte zudem den Vorteil, dass die Projektleiter die Aufträge von der Angebotsphase bis zum Ende der Gewährleistungsphase begleiteten, Reibereien bei der Übergabe eines Auftrages vom Vertrieb zur Projektleistung vermieden wurden und der Kunde nur einen Ansprechpartner hatte. Zudem gab es fortan klare Verantwortlichkeiten.

Die Buchhaltung wurde an eine nahegelegene Schwestergesellschaft outgesourced. Zudem konnten Nachverhandlungen mit einem Schlüsselkunden über Zahlungsbedingungen und Mehrleistungen erfolgreich abgeschlossen werden. Ebenfalls konnte im Nachhinein noch der Kaufpreis für das Unternehmen in Teilen erlassen werden.

Neue Kalkulation und Berichterstattung

In der Zwischenzeit wurde anhand der durch die Nachbuchungen ermittelten Zahlen unter Berücksichtigung der neuen Struktur die Kalkulation angepasst und mit reellen Werten versehen. Eine Projektberichterstattung wurde eingeführt. Diese beinhaltete:

  • Mitlaufende Kalkulation im Vergleich zum Vormonat und der Startkalkulation
  • Nachkalkulationen
  • Eingehende Abweichungsanalyse
  • Implementierung einer rollierenden 12-Monats-Finanzplanung
  • Chancen- und Risikobetrachtung
  • Turnusmäßige Vorstellung bei der Geschäftsleitung
  • Wenig überraschend ergab sich, dass bis auf ein Projekt alle laufenden Aufträge mit einem negativen Ergebnis endeten.

Und doch… ein positives Ende

Letztendlich konnte ich durch meine Erfahrung im Projektgeschäft – insbesondere im Maschinen- und Anlagenbau – das Vertrauen des Gesellschafters und der Banken zurückgewinnen und eine Refinanzierung herstellen.

Nach Beendigung des Mandats nach 6 Monaten wurden die Aufgaben in eine zentrale Einheit in der Unternehmensgruppe überführt.

Das Unternehmen existiert heute noch in dezimierter Form.

Über den Autor

Klaus Staymann

Als Finanzprofi im internationalen Maschinen- und Anlagenbau bin ich seit über 30 Jahren in mittelständischen Spezialmaschinenbauunternehmen tätig. In den Funktionen als Geschäftsführer (CFO) und auch als Linienverantwortlicher auf Abteilungs- und Bereichsleiterebene trete ich als Spezialist im Umgang mit langfristigen und komplexen Großprojekten auf, z.B. in den Bereichen M&A-Aktivitäten, Restrukturierungen oder Insolvenzen.

Meine internationale Ausrichtung zeichnet sich durch verschiedene Verwaltungsratsmandate in Europa und Asien aus. In der Fachführung besitze ich fundierte Erfahrungen im Finanz- und Rechnungswesen, Treasury und Controlling. Als Interim Manager bin ich schlussendlich seit 2013 tätig, davon 4 Jahre in der Schweiz und bin mit meinem Beratungsunternehmen in Oberhausen ansässig.

Klaus Staymann

Spezialist für Interim Management im Bereich der Geschäftsführung und auf höchster Management-Ebene.

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